УПРАВЛЕНИЕ ХОЛДИНГОМ

В целях диверсификации многие акционеры наполняют свой портфель разнородными бизнесами. На определенном этапе развития таких структур возникает необходимость создания механизмов, обеспечивающих как удобство внутреннего управления, так и выход на рынки капитала. К сожалению, хрестоматийные модели холдингового управления не всегда оказываются применимыми, поэтому необходимо искать комбинированные решения.

Выбор того или иного варианта построения модели управления зависит от конкретных условий деятельности холдинга, а также от остроты общих проблем, вызванных необходимостью управления многопрофильным бизнес-портфелем. Перечислим наиболее важные из них.

Распределение функций, полномочий и ответственности в холдинге

На начальных этапах формирования многопрофильного холдинга акционеры либо сами входят в органы управления компаний, либо назначают на ключевые должности доверенных лиц. Поэтому первоначально механизмы управления базируются на прямом контакте руководителей компаний группы с акционерами. Расширение бизнеса приводит к перегрузке акционеров и высшего руководства, поэтому возникает необходимость в промежуточных звеньях управления. Однако зачастую по традиции руководители компаний продолжают решать свои вопросы напрямую, не признавая вновь созданные органы. Замыкание управления на акционеров или высших руководителей позволяет оперативно решать нестандартные проблемы, но оно совершенно неоправданно для решения текущих стандартных вопросов. С точки зрения сторонних инвесторов замкнутость управления на ограниченной группе лиц несет риски потери управляемости в связи с перегрузкой, перемещением этих лиц, либо потери ими лояльности.

Таким образом, необходимо организационное разделение работы акционеров и выполнения регулярных функций управления и контроля над операционной деятельностью предприятий холдинга.

Организационно-правовая структура холдинга и Управляющей компании

Организационно-правовая структура холдингов формируется исторически и часто представляет собой клубок весьма запутанных отношений владения. Такая структура сознательно сохраняется, поскольку является своего рода защитой бизнеса от правовых рисков. Вместе с тем, ее наличие препятствует естественному ходу бизнес-процессов. В частности, принадлежность сотрудников к тому или иному юридическому лицу вызывает проблемы административного и функционального подчинения. Не менее серьезным недостатком такой структуры является ее непрозрачность для сторонних инвесторов и кредитных институтов. Компании с запутанной организационно-правовой структурой гораздо труднее получить финансирование.

Поэтому необходимо разумное повышение прозрачности отношений владения, консолидации однородной собственности и создание эффективных правовых механизмов передачи управляющих воздействий из корпоративного центра в управляемые предприятия.

Корпоративная культура

С точки зрения управления роль корпоративной культуры заключается в том, что она позволяет избежать излишней бюрократизации там, где можно решить вопросы, исходя из взаимного доверия сторон и их ориентации на единый результат. В процессе формирования многопрофильного холдинга, как правило, происходит искусственное объединение различных корпоративных культур. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми) формируются постепенно, по мере развития холдинга, путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения икоммуникации людей. Неоднородность корпоративной культуры несет риск снижения эффективности инвестиций.

Следовательно, необходимы мероприятия по целенаправленной трансформации корпоративных культур отдельных предприятий и бизнес-направлений в культуру холдинга, объединенную общими ценностями.

Как создать Управляющую компанию?

Итак, с одной стороны, структуризация управления является необходимым условием выхода холдинга на рынок капитала; с другой стороны, акционеры и руководители бизнес-единиц должны понимать, какую ценность их бизнесу добавляют те или иные органы и структуры управления. Как показывает наша практика, разработка и внедрение систем управления занимает не менее года. Одним из основных рисков таких проектов является чрезмерно формальный и общий подход к разработке принципов и конкретных механизмов управления, а также желание запустить «всё и сразу». С другой стороны, попытки построения систем управления, начинающиеся с разработки и внедрения ее отдельных элементов также бывают неуспешными из-за несогласованности действий по разным направлениям: финансам, бизнес-процессам, персоналу, документообороту и т.п.

Нами рекомендуется следующая последовательность работ по проекту создания Управляющей компании:

Анализ соответствия текущей практики управления целям акционеров и требованиям бизнес-среды; поиск лучшей внешней и внутренней практики управления;
Построение концепции системы управления, охватывающего все подсистемы управления, который позволил бы убедиться в их целесообразности и взаимной согласованности;
Разработка плана внедрения, в основу которого положена концепция;
Внедрение разработок в соответствии с планом.

В состав концепции системы управления входят:

Схемы основных процессов взаимодействия;
Организационно-функциональная структура;
Ключевые показатели эффективности;
Система бюджетного управления;
Организационно-правовая структура.

При этом в первую очередь должны реализовываться мероприятия, которые:

Решают наиболее важные и «дорогостоящие» проблемы;
Могут стать «точками роста» системы управления в целом.

Такой подход приводит к эффективному и естественному формированию системы управления.