Стратегическое управление

Что это за задача

Стратегия становится управлением в тот момент, когда её можно проверить цифрой. До этого она остаётся презентацией: направления названы, но неизвестно, приближается компания к ним или нет.

Задача — построить связку из четырёх элементов: цели с горизонтом и владельцем, показатели, которые измеряют движение к каждой цели, целевые значения на период и механизм сбора факта из учётных систем без ручного ввода. Дальше поверх этого работает регулярный цикл: план — факт — разбор отклонения — корректировка.

Мы не занимаемся стратегическими сессиями и не пишем миссию — это работа собственника и команды. Наша часть начинается там, где сформулированные цели нужно превратить в модель показателей и заставить её считаться автоматически.

Как это обычно выглядит до проекта

• Показатели есть, но каждый отдел считает свои и в своей методике, поэтому на совещании обсуждаются не отклонения, а формулы.
• Отчёт для руководителя собирается человеком за два дня до совета директоров и содержит те цифры, которые успели собрать.
• У показателя нет владельца: за «долю рынка» не отвечает никто конкретно, поэтому и решение по нему не принимается.
• КПЭ для премирования не связаны с показателями стратегического уровня, и сотрудники оптимизируют то, за что платят, а не то, что нужно компании.
• Между стратегическими целями и годовым бюджетом нет связи: бюджет верстается от прошлого года.

Чем решается

• ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7 — решение класса BPM на платформе «1С:Предприятие 8», построенное вокруг бюджетирования, ориентированного на результат. Дерево целей и показателей, целевые значения и ответственные, сбор факта из учётных баз, связь показателей с бюджетной моделью и с мотивацией.
• 1С:Управление холдингом 8 — для группы компаний: мониторинг ключевых показателей по бизнес-единицам, управление инвестиционными проектами с контролем этапов и эффективности, консолидированная отчётность как источник факта.
• 1С:ERP Управление предприятием — целевые показатели и монитор руководителя внутри операционной системы, когда факт по большинству показателей уже есть в оперативном учёте.

Показатель считается только из данных, которые кто-то ведёт. Поэтому проект по КПЭ обычно начинается не с дерева целей, а с ревизии источников: где лежит факт, в какой аналитике и с какой задержкой он появляется. Если источника нет, показатель или меняется на измеримый, или сначала ставится учёт, который его даст.

К чему это приводит

• У каждого показателя есть владелец, методика расчёта и источник факта — спор о цифре заменяется разбором отклонения.
• Отчёт руководителю формируется из системы на любую дату, а не собирается вручную к совещанию.
• Годовой бюджет связан с целями: изменение цели видно в бюджетной модели, а не только в презентации.
• Мотивация опирается на те же показатели, что и управленческий цикл.

Как это выглядит на проектах

Контур показателей мы ставим в связке с бюджетированием — отдельного проекта «внедрить стратегию» не бывает, есть проект, где бюджетная модель и КПЭ строятся на одной финансовой структуре.

• ООО «МСК 1520» — «ИНТАЛЕВ:Корпоративный менеджмент 7»: планирование и согласование бюджетов по подразделениям и проектам, связь финансовых данных с управленческой отчётностью.
• АО «Дороги и Мосты» — «ИНТАЛЕВ:Корпоративный менеджмент 7» в стеке систем инфраструктурного холдинга.

Смежные задачи — управленческий учёт и бюджетирование и управление холдингом. Другие проекты — в разделе «Заказчики».